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            公司動態 Company dynamics

            華為的底氣從何而來?“備胎”啟示錄

            發布時間:2019-05-29

            風波再起!美國禁令直逼華為備胎”計劃,英國芯片設計商ARM將暫停與華為的全部業務。BBC稱ARM的芯片設計構成了全球大多數移動設備處理器的基礎。有分析師認為這將極大地影響華為開發自己的芯片的能力。因為,華為旗下海思設計的許多芯片目前都是使用ARM的基礎技術制造的,并需要為此支付專利許可費用。

            當“友商”一個個的迫于各種壓力“斷供”,當供應鏈一環環的缺失,一個企業是否真的強大,要看它在特殊情境下的生存能力。

            華為不會懼怕,相信華為早就做好了應對準備,兵來將擋水來土掩,定能化危機為契機。

            前不久美國商務部宣布將華為及其70家附屬公司列入出口管制“實體名單”,17日,華為海思總裁何庭波在一封致員工信中稱:多年前公司做出了極限生存的假設,預計有一天,所有美國的先進芯片和技術將不可獲得,華為仍將持續為客戶服務。為了這個以為永遠不會發生的假設,海思“走上了科技史上最為悲壯的長征”,為公司的生存打造“備胎”。如今,這些曾經打造的“備胎”,一夜之間全部轉“正”。

            “備胎”計劃,既是華為多年來研發創新的結晶,也是應付突發危機下的秘密武器。

            任正非說:“華為堅持做系統、做芯片,是為了“別人斷我們糧”的時候,有備份系統能用得上。備胎也是保證在車子拋錨時換一個輪胎還能開。備胎一定有用的,因為是結合我們的解決方案設計的,不是脫離解決方案做的。直到它能用的時候,才開始投入使用,滾動著用。美國的打壓會對華為造成影響,同時也能刺激中國踏踏實實發展電子工業?!?/p>

            華為輪值董事長胡厚崑在《致員工的一封信》中說,“公司在多年前就有所預計,并在研究開發、業務連續性等方面進行了大量投入和充分準備,能夠保障在極端情況下,公司經營不受大的影響”。

            至此,“備胎”一詞被賦予了新的意義。

            “備胎”,就是華為創始人任正非為應對挑戰早早定下的策略。

            1凡事預則立,不預則廢

            毛澤 東在《論持久戰》八八亦曾引用:“‘凡事豫則立,不豫則廢’,沒有事先的計劃和準備,就不能獲得戰爭的勝利?!?/p>

            提前做好充足的應對準備,既是戰爭法則,也是商業法則。

            在華為之前,美國商務部去年對中興公司的制裁,同樣是禁止中興獲得美國公司的芯片、軟件等產品、技術,導致中興公司業務停擺3個月,交了10億美金的罰款以及4億美金的保證金,中興面臨的是生存危機,元氣大傷,上半年巨額虧損了78億元。

            沒有充足的準備,也沒有直面危機的解決方案,這個重擊,已經是快要把曾經同是通信業巨頭的中興擊倒了。

            華為不是中興,因為華為做到了“凡事豫則立,不豫則廢?!?/p>

            從替補到主力,由備胎到轉正

            華為海思一時間成了全民關注的亮點,不只是麒麟芯。華為海思全名海思半導體,成立于2004年10月,它的前身是華為集成電路設計中心。

            隨著華為逐年加強自主研發芯片,到2018年,使用海思處理器的華為手機占比超過50%。

            華為將保密柜里的備胎芯片“全部轉正”,這確保了公司大部分產品的戰略安全,大部分產品的連續供應。

            除了應對芯片上的挑戰,安卓智能手機操作系統的應對也是關鍵一環。5月21日晚間,華為消費者業務CEO余承東透露,華為面向下一代技術而設計的操作系統OS最快在今年秋天、最晚于明年春天將可能面市。

            "我們不會像中興通訊那樣,在美國的要求下改變我們的管理,我們也不會接受監管,"任正非說。美國禁止華為業務的影響將是有限的。"

            俗語說居安思危,思則有備,有備無患。給企業的啟發則是:時刻準備著“備胎”絕對不是多此一舉。

            2戰略決策著眼于全局、著眼于未來

            商場如戰場,競爭的殘酷性讓決策者在關鍵時刻一步也不能走錯。

            前瞻性地對未來的風險做了各種預案,在芯片領域的有“備”無患,源于華為對競爭對手的深刻了解和國際芯片技術競爭格局的提前預判。

            法國未來學家H?儒佛爾提出:沒有預測活動,就沒有決策的自由。有效預測是英明決策的前提。這被稱為儒伏爾定律。

            一個成功的企業家能從繁復的信息中預測出未來市場的走向,并馬上將其轉化為決策的行動。任正非正是深刻地認識到了預判的重要性,并把決策轉化為執行力,這便是華為海思的誕生的先機。

            沒有預測活動,就沒有決策的自由。 精明的預測能為企業的發展決策提供自由的空間,使信息產生價值,轉變成賺錢的機會。一個企業要發展,要提高經濟效益,就必須了解國內外經濟態勢,熟悉市場要求和摸清與生產流通有關的各個環節。這就需要廣泛、及時、準確地掌握有利于企業發展的各種信息,這樣才能縱觀全局,預見未來,運籌帷幄,立于不敗之地。

            德魯克說:“決策是使大量分歧的時間幅度同步化為現在的一臺時間機器?!惫芾碚弋斍八龅膽鹇詻Q策,著眼于眼前,但更大程度上著眼于未來。市場環境是動態的,這就要求管理者要有超前意識。即使是最強大的公司,如果在戰略預判上沒有憂患意識,最終也會遇到麻煩。

            對一項戰略規劃是否成功的鑒別方法是,管理者是否把各項資源投入于在將來會取得成功的行動之中。

            華為財報曾提到,華為每年將其收入的10%以上用于研發。華為2018年的研發投入已經超越了微軟,蘋果和Intel(英特爾),這是他們能夠保持在5G技術上領先的關鍵因素,而目前全球科技企業中,每年單純研發投入超過千億元的,也只有四家公司。

            古往今來,善戰者、善治國者莫不以大局為重、為要、為上、為本。為兵者,集中優勢兵力進行對全局有決定性意義的戰役,從而贏得戰略上的主動;為政者,善于從整體出發,從長遠計量,抓住具有決定性意義的一著,全力以圖之,遂使整個局面大為改觀。

            洗一個“冷水澡”

            任正非認為華為當下最重要的是要要冷靜、沉著。最終要能打贏才是真的??隙绹诳茖W技術上的深度、廣度。華為僅僅是聚焦在自己的行業上,做到了現在的領先,而不是對準美國的國家水平。就華為和個別的企業比,任正非認為已經沒有多少差距了;但就國家整體和美國比,差距還很大。這更加堅定了任正非當下要華為洗一個“冷水澡”,能夠冷靜、清晰地看到自身的不足。

            管子說:“一曰長目,二曰飛耳,三曰樹明。明知千里之外,隱蔽之中?!币馑际堑谝灰吹眠h,第二要聽得遠,第三是做到明察千里之外的情況和隱微之中的深情。這就是說,成功的決策者既要高瞻遠矚又要明察秋毫,也就是胸懷全局。

            優秀的領導具有戰略思維,它是洞察全局、思考全局、指導全局、配合全局的思考能力和工作能力。

            領導者不僅要像一個高明的戰術家一樣去完成每一件事情,更應該以一個戰略家的姿態未卜先知,搶占制高點。領導者需要從整體、長遠和根本去觀察問題。

            在任正非的大格局下,華為成為了一家全球化的大企業、一家具有全球企業社會責任的大企業?!耙驗槲覀儾荒芄铝⒂谑澜?,應該融入世界。我們永遠需要美國芯片,要共同成長。在和平時期,我們從來都是“1+1”政策,一半買美國公司的芯片,一半用自己的芯片?!?任正非在采訪中說。


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